信息化常规步骤
企业管理信息化不是目的，而是为了提升管理，真正解决企业存在的问题而提高经营效益，所以企业在信息化时理当有自己准确的目标和定位，如果因为企业管理信息化是趋势而上信息化，最后很容易陷入形式，起不到应有的效果。不同的企业根据自己的情况“对症下药”才是合理的，但有一点，对于企业信息化，对于企业的IT规划，“整体规划，分步实施”已经被普遍认可，至于先实现什么，后解决什么，没有统一的标准。
企业实施信息化，首先应当根据企业的情况，确定目标，一般来说，前期请管理咨询公司进行管理咨询（不一定是BPR），从第三方的角度来客观评价这个企业的现在，挖掘更深层面的问题，实际上就是为我们常说的管理变革做准备，至于程度深浅，企业自己把握，但我们普遍认为需要这个过程。如果是外资企业，可能这个环节可以简化，因为其管理模式、流程管理相对成熟、规范而且合理，有的甚至是直接套用其国外总公司的模式，只需实施系统就可以了。
企业的问题，尽管因企业的不同而千差万别，但经过分析可以归类。看下面一张表：
| 战略层面 |
企业战略、规划与计划、产品与市场 |
| 管理层面 |
财务核算与管理 |
| 人力资源管理 |
| 质量管理 |
| 计算机信息管理 |
| 业务层面 |
订单、工程化、采购、仓库、调度、车间、仓库、配送、分销、服务 |
所以我们在选择咨询公司的时候，根据解决问题的侧重点来进行选择，这样可以充分发挥其作用，对于企业战略、管理及流程、组织、绩效等方面，国内已经出现了一些值得信赖和具备一定水准的咨询公司。可能有些企业会问：难道别人比我们自己更了解企业的问题？实际上这个问题只代表一个方面，知道问题，分析问题的综合原因和解决问题更为关键。对于咨询公司的价值，在后面的文章中专门阐述。
咨询公司经过调研、整理、分析，然后给企业提供一份诊断报告，企业如果认可，这个阶段的工作就完成了。有一点很重要，那就是这份诊断报告不仅仅是对企业的问题做描述，而是对问题的分析和解决办法。
其次，在经过确认的诊断报告的基础上，确定解决方案，这就是我们通常所说的系统选型。很多企业在这个阶段要花费很长时间，有的企业采取招标或邀标的方式，现在的管理系统，国内的、国外的，经常数得出来的有几十种甚至上百种，企业在选型中真的能够把握住吗？企业
往往根据自己掌握的信息对几家产品做详细调查，一来让软件供应商或咨询公司对软件进行演示，二来对运用这种软件的用户进行考察，其实这种方式难以说明问题，只是企业认为经历了这么一个过程，认为选型是合理的，再加上企业的选型小组是集体决策，所以认为规范的操作一定意味着正确的结果。事实并非如此，列举如下：
1．选型范围如何确定，我们经常听说的SAP、ORACLE未必适合，国内的系统未必能够满足，毕竟企业在这方面的知识不完整，有些企业认为找世界上公认最好的系统是绝对不会出问题的，最终效果不一定是这样，只是事先找到了责任可以推卸的地方；
2．如何确定系统对企业的适应性，行业有特征，应用系统也有针对性和侧重点，有的系统偏重财务管理，有的擅长生产管理，有的在分销上有特点，有的在物流方面有优势，企业如何能了解这么多呢？
3．各个系统的实施难点不一样，对企业的要求也不一样。就像一个人生了病，是动手术还是服药，疗程如何确定，患者自己往往难以决定，因为这是医生的事情。
4．企业往往在整体规划上难以把握，常规的办法总是“头痛医头，脚疼医脚”，这也是众多信息孤岛产生的原因，“IT黑洞”也因此而出现。
所以，小系统，企业自己可以亲自选型并做判定，但复杂的系统还是需要专业咨询公司，因为他们对各个系统的了解程度较深，而且一直对各种管理应用系统在做调查，相对范围也广泛，特别是对每个系统的解决问题的重点与不足相对清楚，一句化就可以说明问题，“企业只是听说过，而咨询公司实施过”。咨询公司可以做几套方案供企业选择，毕竟咨询公司在这方面相对公正，而且咨询公司一定是推荐成熟产品。
第三，软件选型确定之后，需要确认实施方案，有时候直接需要软件供应商来实施，有时候需要咨询公司实施，有时候企业的IT部门就可以完成，关键看系统的复杂程度，因为有时还需要一部分“二次开发”，即“客户化”，我们建议“二次开发”要慎重，而且尽量将这部分降低到最地限度，因为既然是客户化，将来的升级是不会随着应用系统的升级而得到升级。在一些大的系统实施过程中，“监理”的角色也正在形成和被认可，这样可以保证实施的周期、质量。
企业信息化大致分上述三个阶段或步骤，至于何时组织培训，何时需要聘请行业专家一起参谋和把关等等，完全可以根据情况而定。很多情况下，企业在招标过程中，找到大学的教授、计算机专家，这本无可争议，但理论和企业的实际情况往往差距很大，而且对管理信息系统的把关很重要的一点在于：不是对信息系统本身进行评定，而是根据企业的实际问题来探讨该系统的解决问题的能力，一个公认优秀的系统，如果不解决我们企业的实际问题也是枉然。
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