以客户为中心　摒弃传统的管理模式　打造合理流程

刘学成

　　企业流程是企业组织设计的基础，它决定了企业内部的工作方式、层级关系和权力分配，对员工价值的实现、企业内部要素的效率、外部形象和服务功能等方面都有着决定性的影响。同时，企业流程还是企业与外部环境进行物质和信息交换的手段，流程设计的合理与否直接影响客户的满意度和企业对市场变化的响应速度。目前，电信体制改革已经基本完成，电信运营企业竞争与合作的时代已经来临，要在未来竞争中取得优势，关键看对市场变化的应变能力，因此，以客户为中心再造业务流程至关重要。

　　把握不断变化的形势

　　客户、变革和竞争三种因素使企业面临的形势十分严峻：电信市场转向买方市场后，市场的主导权已经由企业转向客户，如何使客户满意已经成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。而且市场占有率已不再是评判企业是否具有竞争力的唯一标准，客户和员工的价值实现程度已成为企业内涵竞争力的重要体现。一个企业要想适应外界环境的迅速变化，就要采用先进的科学技术，而且要对管理进行创新，以适应不断变化的外部环境。同时，科技进步的日新月异，使得产品的生命周期越来越短，这些变化使企业在预测和把握未来时更加困难。

　　 曾几何时，电信企业的规章制度、业务流程设置“以我为主”，疏远了“上帝”，用户在东营业厅缴费装机，在西营业厅购买话机，再到所在区域分局联系装机的事司空见惯。这些现象反映了服务思想上没有树立以客户为中心的观念，更没有用科学的消费心理学、商业服务学面对客户。去过同仁堂的人都知道，其店堂低于街面一米左右，这样的设计很容易使进店的病人有“每况愈下”的感觉，而购药走出门时，则是一种奋发向上的感觉，心情为之一振，这是一个很妙的流程设置。根据通信行业的特点，琢磨客户消费心理，再造流程，的确是要不断实践才能逐步完善的。

　　营造良好的前台氛围

　　 C·k·普拉哈拉德和G·哈默在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中指出，核心能力是难以模仿的，谁都能轻易掌握的不是核心能力。那么，作为电信企业，怎样提高把握客户需求的能力呢？

　　据调查，95％以上的消费者在进行消费时，会忘记原有产品印象，而在各种品牌面前犹豫不决，有40％的消费行为是在现场决定的。如果说服务的品质决定企业的命运，前台服务则决定客户对企业的认知。市场化运营、公司化机制、竞争化格局要求我们反思以往的客户定位和服务定位，呼唤我们回到以客户为中心的轨道上来。

　　前台该怎样面对客户呢？

　　首先，流程要按照“相关性原则”重新组合、引导消费。营业流程要以受理、缴费、售卡为主题，突破传统的布局格式和静态的买卖行为，产品陈列、服务导购、经营策略在同一主题下展开。走进大厅，有礼仪小姐引导，配有系列化的产品介绍、业务单式。如要装机，可随意选择称心的号码，营业员随即告知可否装机并预约线务员确定上门装机时间。客户能在触摸屏上看到为自己装机的线务员的照片、工号，营业员及时递送监督营业、线务人员服务情况的监督反馈卡。在系列超市里，可以任意选购需要的电信相关产品、得到现场培训辅导。

　　其次，环境要按照“亲近性原则”重新营造、追求时尚。客户和营业员要平等地对话，周围的环境可以营造成“家”的主题，亲近和蔼；“休闲”的主题，放松都市生活的压力；“现代科学”主题，获取意想不到的知识，要善于变化，不搞“克隆”式的翻版或千店一面式的雷同，而要成为专业化的特色前台。

　　最后，功能要按照“知识营销”原则，丰富演示咨询内容。当前，电信新技术、新业务层出不穷，要从“养在深闺人未识”转到“飞入寻常百姓家”，必须注重有较深科学知识内涵的知识营销。通过知识普及、业务推广，让客户掌握电信产品的使用方法。营业前台无疑是进行多种业务宣传推销的最佳地点。在这里，可以专门辟出楼层或区域建“网吧”、“卡吧”等等，让客户先用后买，同时，要建立各种业务、资费的人工咨询、触摸屏咨询，在比较中确定消费、在浏览中增长见识。

　　加强后台支撑的建设

　　实现流程再造，不仅要在前台树立以客户为中心的观念，更要有后台强有力的支撑。在未来电信企业的竞争中，业务和服务无疑将取代竞争初期的价格战，成为核心竞争力的重要组成部分。可喜的是，各电信运营企业已经看到了这一时代发展的趋势，例如，中国移动按照两级系统、三层结构的原则，对计费、结算、账务、业务及客服等功能进行集中、统一的规划和整合，使得BOSS系统成为一体化的、资源充分共享的支撑系统。

　　建立顺畅的后台支撑，必须注意根据客户的特点和需求设计自身工作流程。广东电信首选大型商贸企业作为个性化服务的合作伙伴，协助客户开拓商贸连锁行业市场，提出了商贸行业内部信息系统、供应链和销售网络、网络保障及企业并购所涉及的网络优化等解决方案，提出在全省、全国范围内为客户提供便捷的“一站式服务”。

　　从网络支撑看，近年来，尽管通信网建设规模不断加大、速度不断加快，但是，交换、传输、无线设备机型多，信令不统一，提供业务功能参差不齐等问题十分突出。这样，DDN、ISDN、ADSL等新业务往往会出现需求多的地方无法提供，需求少的地方闲置的现象，因此，进一步完善网络功能要从市场调查做起，从规划建设抓起，同时注意把网络建设与网络优化结合起来。

　　近年来，展会经济风起云涌，假日旅游如雨后春笋般发展，这种突发话务需求无疑对移动、数据业务带来较大的压力，以客户为中心再造流程，必须建立相应的保障机制。一个障碍修复后，维护人员说未超时限，然而，对于银行、海关、证券公司等重要用户来说，短暂的通信阻断造成的损失和影响十分巨大，这在制度本身没有体现以客户为中心，从客观上制约了流程再造。同时，要转变观念，建立对重要客户的迂回路由、备份电路保障十分重要，只有在客观上满足客户对通信的内在要求，才能体现流程再造的价值。

　　摒弃传统的管理模式

　　以客户为中心组织流程再造，打破了以专业分工理论为基础的职能部门管理框架，建立了以过程工作小组为单元的管理模式，形成了扁平式管理机构，大大压缩了管理层级，不但提高了管理效率、增强了组织柔性，而且节约了中间管理层所产生的巨额费用。流程再造后，企业的组织架构形态由传统的以职能为中心、层次高耸重叠的机械组织，转化为以过程为中心、层次扁平的有机组织。这意味着：企业应该以流程网络设计代替职位体系和部门结构设计，以工作小组代替科层结构，以“过程关系图”代替“职位层级制”，遵循“谁重要听谁的”的准则。

　　电信企业的流程再造，要从业务、服务层面展开，淡化现有的事业部制的管理模式，以客户为中心，强化大客户、前台服务、客服中心工作小组的过程管理，使运行维护、计费营收成为这一服务过程的衔接和从属部分，使高层管理人员、第一线业务人员和客户之间的距离大为缩短，减小中间环节对市场环境的阻隔和传递时延，以便及时调整经营服务策略，提高客户满意度。海尔公司从客户订货到产品出厂，原先需要36道工序，穿越了管理、生产、销售的多个环节，造成了信息流的极大阻塞。流程重组后，订单直接面向生产车间（小组），由该车间组织实施，只需两道工序，取得了意想不到的效果。

　　电信业的流程再造，可先在经营业务层展开，以企业目标为导向调整组织结构，让其有一定的决策权力，建立通畅的沟通渠道，这样一定能取得好的效果。同时，我们也应看到，流程再造是一项系统工程，是企业模式和经营者思维方式的变革，工作艰巨而繁琐，只有不懈努力，才能取得成功。

　　来源：人民邮电报