持续改进－ERP投资回报的关键所在

陆培炜

　　目前，国内许多企业都已经开始了企业整体信息化的建设，其中最引人注目的是企业资源计划系统（ERP）正引起企业高层和业务部门的兴趣。ERP系统为企业所带来的益处无论是从企业管理水平的提升还是企业生产和管理效率的改善等方面，都开始为企业所逐步接受。

　　但是，在开始接触ERP系统或准备实施ERP系统的时候，更多的企业还是表现出观望和犹豫，同时感到巨大的压力。原因似乎很简单，ERP项目的失败率比较高。国内许多专业媒体、研究机构和咨询公司的分析认为，ERP项目的失败问题出在企业已有的业务流程无法适应以现代管理思想为设计理念和基础的ERP软件，加上企业基础管理工作的薄弱，面对这种以提升企业管理水平作为目的企业级管理系统就显得难以适从。

　　事实上，企业在实施ERP系统时的犹豫和观望与其说是认为风险大、失败率高倒不如说是ERP系统实施本身所带给企业的投资回报难以把握。说得直接一点就是ERP系统的投资回报短期内很难实现，有些企业即使系统运行了较长一段时间都无法看到明显的收益。

　　那么这个问题出在哪儿呢？

　　企业花费了数百万的资金，耗费了大量的时间和人力，当然需要能够在一定的时期内收回投入。在与国内外众多的企业接触过程中，我们发现除了刚才谈到的企业本身管理基础弱的问题之外，还有一个问题是值得我们认真思考的，那就是企业实施的ERP系统是否支持企业的业务发展？在企业的信息化建设中，我们都知道需要做规划，而规划的目的是使企业信息化的方向能和企业业务发展的方向相一致，或者说业务和信息技术的匹配。它的目的就是为了消除信息技术“黑洞”，最大限度的实现信息技术在企业运营中的增值器的效果。显然，从这点可以看出，系统是否支持企业的业务流程或业务的发展方向，直接关系到企业是否能够从信息技术投资中获得回报。对于投资回报这个概念，并不难理解。问题是当讨论ERP投资回报时，这就需要从另外一个角度来认识这个概念了。

　　对于传统的建设项目而言，我们是看得见、摸得着的，人们完全可以从估算成本、销售额、市场占有率和市场风险的角度来评估收益，而且这个收益是可以用定量分析的。 但是ERP系统则完全不同。首先，ERP系统对企业的整体贡献，是无法直接看清楚的。因为ERP系统具有的价值潜力，必须在企业资源整合、组织机构优化之后，才能显现出来；其次，企业的发展是一个动态过程，系统只有不断的去适应这个变化才能体现ERP系统在帮助企业提高管理水平上所带来的效果；最后，企业本身对ERP系统包涵的管理思想的认识和接受也不需要一个过程。所以，从上面的分析可以看出ERP的投入其回报有双重特性：显性和隐性。但是，无论是显性还是隐性，回报需要一个过程，如何完成这个过程是企业是否能够获得ERP投资回报的关键。

　　ERP系统软件商或者是专业咨询公司，在制定企业ERP解决方案时几乎无一例外的从企业业务发展战略的角度并且结合企业现存的问题的角度来考虑的，从方案本身的来看是没有问题的。但是，当咨询公司或软件商完成系统实施，系统开始运行起，多数ERP项目合同就基本结束了，系统运行后的事就都由企业自己解决了。然而，在目前这样一个复杂多变的商业环境中，企业的业务发展战略或者方向不可能是固定不变的，企业的业务是围绕市场来组织和定位的。那么对于ERP系统来说，当企业刚刚实施完项目时，经过客户化的ERP系统应该是反应了企业的业务现状的，但企业业务需求不是一个静态，而是动态的。如果企业自己不能在系统的使用过程中进行持续的改进和优化，那么企业上ERP系统就犹如往业务流程中灌注了水泥，导致企业业务流程的固化，最终使ERP系统的优势无法显现出来，投资效益不明显就成为事实了。

　　由此可以看出，要获得ERP投资回报的关键是取决于ERP系统是否能够在运行中得到持续改进和优化以满足不断变化的业务需求。这表面上看是一件不难的事，事实上目前实施ERP的企业在项目结束后都面临下面两方面的问题。

　　一，企业高层，特别是专门负责ERP项目的主管在项目结束后往往就立刻把注意力转移到其它方面。由于ERP项目周期比较长，投入的人力和物力又是巨大的，项目组成员在项目结束后都显得筋疲力尽。在系统上线后，注意力就转移了，对系统的关注就少了。

　　二，人才开始流失。许多企业的ERP系统实施完后，项目组就解散了，人员都回到原先的岗位，如果有些岗位存在的话。ERP系统的实施往往要持续数个月甚至一、两年，在这个过程中，项目组成员学到了大量的有关项目管理、业务流程优化、软件设置等方面的专业和实践的知识和技能。但是，拥有这些特长的项目实施人员当回到原来的岗位时将无用武之地，结果导致人员流失。这些人员，事实上就是企业确保ERP系统始终支持企业业务需求的变化的关键。

　　解决这两方面的问题应该多个角度入手。

　　首先，企业高层应该认识到，ERP项目组不能简单得被看成为一个IT小组，相反应该看成是一个企业业务运作小组。它的作用不是仅仅维护系统本身的问题，而是关注系统是否能够很好的满足不断变化的业务需求，时刻确保系统与业务需要相匹配，并同时提出业务流程优化和改进的建议。一般来说，ERP项目小组由企业各业务部门骨干和信息技术部门的人员组成。在项目实施过程中，无论是来自业务部门的成员还是来自信息技术部门的成员，都对企业的业务和系统有了重新的认识，并且掌握了如何使系统和业务更好地融合在一起。这批ERP项目小组的骨干成员都需要保留下来，只有他们才能在未来更好地是系统支持业务的发展。

　　其次，企业内部的信息主管在ERP项目完成之后应该重新考虑信息部门的职责和组织结构，信息部门的职能应该从技术服务为核心转变为以解决技术和业务相匹配和融合为重点的过渡。在这个时候，应该重新定位ERP项目组成员的角色，因为他们已经不是项目开始之初只懂业务或只懂信息技术的人才，他们已经成为即懂业务又懂技术的复合性人才，这是一个企业在上完ERP系统实现持续改进所必需的人才。

　　再次，企业的高层还应该定期对整套ERP系统参照ERP解决方案中的企业的愿景作为标准进行评估，确保系统的总体运行与系统运行的目标相一致。

　　ERP项目是管理工程而不是IT工程已被普遍接受。正因为是管理工程，它所体现的收益是一个比较漫长的过程，而这个过程中充满了许多变量，只有使系统很好地适应这些变量的要求，ERP系统的效益才能体现出来，也就是无论从企业财务报表上还是从企业整体管理意识和水平上，ERP的投资回报才能真正为企业感受到。

　　ERP系统的上线只是企业ERP项目的真正开始！

　　来源：AMT